Wybrane projekty

Firma od kilku lat realizowała globalną strategię silnie związaną z rozwojem technologii AI. W organizacji istniała zaawansowana wiedza ekspercka, dostępne były szkolenia, a część zespołów z sukcesem rozwijała usługi oparte na sztucznej inteligencji dla klientów zewnętrznych.

Jednocześnie polski oddział mierzył się z paradoksem: mimo wysokich kompetencji technologicznych i strategicznego znaczenia AI, adaptacja narzędzi AI w codziennej pracy wewnętrznej była niższa niż oczekiwano.

Zespół zarządczy funkcjonował w środowisku wysokiego zaangażowania, silnej orientacji na misję i dużej odpowiedzialności za realizowane projekty. Na poziomie codziennej współpracy widoczna była gotowość do wzajemnego wspierania się, dobra energia i wspólna identyfikacja z celem organizacji.

Jednocześnie pojawiła się potrzeba bardziej świadomej rozmowy o jakości współpracy w zespole zarządczym — szczególnie w kontekście otwartości, różnic zdań, podejmowania trudnych tematów oraz sposobu włączania różnych perspektyw do rozmów i decyzji.

Po okresie pandemii cały dział przez kilka lat funkcjonował najpierw w modelu zdalnym, a następnie hybrydowym. W ostatnich miesiącach organizacja stopniowo przeszła na pracę w pełni stacjonarną.

W efekcie relacje i więzi w zespole były osłabione. Coraz częściej pojawiały się napięcia interpersonalne, pogorszenie atmosfery, trudności w codziennej komunikacji oraz wpadki projektowe wynikające z niższej jakości współpracy.

Zespół miał za sobą okres intensywnych zmian organizacyjnych i personalnych. Część osób pracowała w nowych rolach, zmieniły się oczekiwania wobec zespołu, a dotychczasowe sposoby współpracy przestały być wystarczające.

Pracę utrudniały powracające nieporozumienia, niski poziom przepływu informacji między podzespołami oraz konflikty, które częściej dotyczyły relacji niż merytorycznych różnic zdań.

Ambitne cele biznesowe, szybki rozwój oraz rosnące oczekiwania pracowników wymagały wzmocnienia kultury organizacyjnej i sposobu działania liderów.

Kluczowym celem projektu było uruchomienie szerokiej zmiany organizacyjnej oraz przygotowanie liderów z kilku poziomów organizacji do aktywnego przewodzenia tej zmianie — zarówno w bieżącym projekcie, jak i w kolejnych transformacjach w przyszłości.

Firma rozwijała się bardzo dynamicznie pomimo pandemii. W krótkim czasie do zespołu menedżerskiego dołączyły 3 nowe osoby, a część dotychczasowych liderów objęła nowe lub zmienione role.

Kluczowym celem było szybkie zbudowanie wspólnego rozumienia celów, ról, zasad współpracy i sposobu podejmowania decyzji — mimo pracy zdalnej, różnic kulturowych i rozproszenia geograficznego.